21.10.2026

Führen in der Sandwichposition heißt, jeden Tag zwei Richtungen gleichzeitig gerecht zu werden. Von oben kommen Ziele, Sparvorgaben und Entscheidungen, die Sie nicht selbst getroffen haben. Von unten kommen Fragen, Sorgen und Erwartungen eines Teams, das von Ihnen Rückendeckung will. Viele Führungskräfte im mittleren Management erleben diese Lage als Zerreißprobe. In meiner Arbeit mit Führungskräften aller Hierarchiestufen ist sie eines der häufigsten Themen überhaupt. Hier lesen Sie, warum die Position so viel Kraft kostet und wie Sie darin klar und handlungsfähig bleiben.

Von: Astrid Hellwig

Führen in der Sandwichposition bedeutet, ein Team zu leiten und gleichzeitig selbst geführt zu werden. Sie geben Vorgaben weiter, die Sie nicht allein bestimmen, und vertreten die Anliegen Ihres Teams bei Menschen, die über Ihnen stehen. Sie sind in beide Richtungen verantwortlich, aber in keine Richtung vollständig frei. Die Sandwichposition ist die Stellung einer Führungskraft zwischen zwei Hierarchieebenen. Typisch ist sie für Team, Gruppen und Abteilungsleitungen, also für das mittlere Management. Sie betrifft aber auch Bereichsleitungen unterhalb der Geschäftsführung, denn auch dort gibt es fast immer eine Ebene darüber. Der Begriff klingt nach Einengung, und so fühlt es sich oft auch an. Dabei beschreibt er zunächst nur eine Struktur. Die Sandwich Position von Führungskräften ist weder gut noch schlecht. Entscheidend ist, wie Sie sie besetzen: als Briefträger, der Botschaften durchreicht, oder als Übersetzer, der beide Seiten versteht und zwischen ihnen vermittelt.

Die Sandwichposition kostet Kraft, weil sie Verantwortung und Entscheidungsmacht trennt. Sie stehen für Ergebnisse gerade, deren Rahmen andere festlegen. Gleichzeitig erwarten beide Seiten Loyalität, und diese Erwartungen widersprechen sich häufig. Wer versucht, es allen recht zu machen, verliert dabei zuerst die eigene Klarheit. In Gesprächen mit Führungskräften im mittleren Management höre ich immer wieder dieselben Belastungen:

Hinter all dem steht eine Spannung, die sich nicht auflösen lässt. Sie will ausgehalten werden. Die Fähigkeit dazu heißt Ambiguitätstoleranz. Wer sie entwickelt, erlebt dieselbe Lage deutlich weniger zermürbend.

Souverän führen Sie in der Sandwichposition, wenn Sie beide Rollen bewusst annehmen, statt sich für eine Seite zu entscheiden. Dazu gehören eine klare Vorstellung Ihres eigenen Auftrags, ein ehrlicher Blick auf Ihren Einflussbereich und die Bereitschaft, nach oben genauso deutlich zu werden wie nach unten. Klären Sie Ihre Rolle. Fragen Sie sich, wofür Sie in dieser Position eigentlich da sind. Die meisten Führungskräfte, mit denen ich arbeite, beschreiben ihren Auftrag zunächst als Erfüllen von Vorgaben. Erst bei genauerem Hinsehen wird klar, dass ihre eigentliche Leistung im Verbinden liegt. Wer sich als Bindeglied versteht, handelt anders als jemand, der sich als Puffer sieht. Unterscheiden Sie, was Ihnen gehört. Eine hilfreiche Frage lautet: Wem gehört dieses Problem? Nicht jede Unzufriedenheit im Team können Sie lösen, und nicht jede Vorgabe von oben müssen Sie persönlich rechtfertigen. Was in Ihrem Einflussbereich liegt, gestalten Sie. Was darüber hinausgeht, benennen Sie klar und geben es an die Stelle zurück, an der es entschieden wird. Werden Sie nach oben sichtbar. Viele Führungskräfte in der Sandwichposition sind nach unten sehr präsent und nach oben auffallend zurückhaltend. Bringen Sie die Perspektive Ihres Teams aktiv in Entscheidungen ein, bevor diese fallen. Genau dafür sind Sie in dieser Position. All das setzt voraus, dass Sie Ihre eigenen Reaktionsmuster unter Druck kennen. Genau hier setzt Selbstführung an.

Entscheidungen, die Sie nicht teilen, vertreten Sie am glaubwürdigsten, wenn Sie transparent bleiben. Sie müssen eine Vorgabe nicht gut finden, um sie umzusetzen. Sie müssen aber erklären können, warum sie gilt, was sie bedeutet und wo Ihr Spielraum in der Umsetzung liegt. Schönreden kostet Vertrauen, offene Distanzierung kostet Führung. Dies ist der härteste Moment beim Führen in der Sandwichposition. Zwei Reaktionen liegen nahe, und beide schaden. Die erste ist das Verkaufen: Sie präsentieren eine Entscheidung begeisterter, als Sie sind. Ihr Team merkt das fast immer. Die zweite ist das Abgrenzen nach dem Muster „Ich finde das auch nicht gut, aber die da oben wollen es so“. Kurzfristig schafft das Nähe zum Team. Langfristig untergräbt es Ihre Rolle, denn ein Team folgt selten jemandem, der sich selbst als machtlos darstellt. Ein dritter Weg funktioniert besser. Sie benennen die Entscheidung und ihre Begründung, so gut Sie sie kennen. Sie sagen ehrlich, dass Sie im Vorfeld andere Punkte eingebracht haben, sofern das zutrifft. Dann lenken Sie den Blick auf das, was gestaltbar bleibt: Wie setzen wir das so um, dass es für uns funktioniert? Mit dieser Haltung bleiben Sie loyal zur Organisation und glaubwürdig gegenüber Ihrem Team.

Coaching unterstützt, indem es Ihnen einen Raum außerhalb beider Erwartungsrichtungen gibt. Dort können Sie Zweifel aussprechen, die weder nach oben noch nach unten passen. Gemeinsam klären wir Ihre Rolle, erkennen Muster, die Sie Kraft kosten, und entwickeln eine Haltung, die auch unter Druck trägt. Viele Führungskräfte suchen zunächst nach einem Seminar zum Führen in der Sandwichposition. Seminare vermitteln Modelle und den Austausch mit anderen in derselben Lage, und das hat seinen Wert. Was sie selten leisten, ist die Arbeit an Ihrer konkreten Konstellation: an dieser Geschäftsführung, diesem Team und Ihren eigenen Reaktionen darauf. Als Sandwichposition Coach arbeite ich mit dem Inner Game Ansatz nach Timothy Gallwey. Sein Grundgedanke lautet: Leistung ist gleich Potenzial minus Störung. In der Sandwichposition sind die größten Störungen oft innere: der Anspruch, alle zufriedenzustellen, oder die Angst, als illoyal zu gelten. Werden diese Muster sichtbar, wächst der Spielraum, und Sie führen wieder aus Klarheit statt aus Anpassung. Dauerhafter Druck gehört dabei zur Rolle, deshalb lohnt sich auch ein Blick auf resiliente Führung.